广药集团雕刻ERP

　　广药集团，现有企业34家，覆盖中成药和西药生产、医药贸易、医疗设备供应及医药研究等主要业务，总资产57亿元，净资产29亿元。1997年，广药集团作为发起人，设立了广州药业股份有限公司，以销售额计算，广州药业是目前中国最大的中成药制造商，也是国内三大医药贸易企业之一。
　　几年前，广药集团属下的生产制适类企业运用了国外一知名ERP系统，去年，集团下的广州市医药公司（商业公司）成功运用了北京英克科技的ERP系统。如今，当集团下的13家商业企业准备上ERP时，他们面临着很多难题：在众多的国内外ERP厂商中，用哪家公司的产品？任何企业上ERP都有风险，怎样把风险降到最小？这13家上ERP的企业怎样确定哪家先上，哪家后上？
　　广药集团经过一段时间的考察，终于确定了英克科技作为合作伙伴，后面的问题也就一一地迎刃而解。
　　3月22日下午，广州医药集团总部喜气洋洋，广州药业股份有限公司(简称广州药业)与北京英克科技有限公司商业ERP软件合同签字仪式隆重举行。
　　在阵阵热烈的掌声中，广州药业的负责人宣布了此次信息化建设的实施范围：整合总部原有的ERP，降低企业运营成本，增加企业利润，规范业务流程，提高业务人员从业素质，同时，也将加强集团对分部的管理控制，使企业资源一体化运作，从而全面提升广州药业的管理水平。
　　好大的口气！要知道，作为全国最大的中成药制造企业，广州药业旗下的十多家中成药制造企业及医药贸易公司，大都是赫赫有名的"老字号"，有的甚至有数百年的历史，它也是广州市属国有企业第一家在香港联交所上市的公司，其整个业务规模高达50多个亿；而且，商业ERP集批发、零售、进出口三大业务，单其连锁店就有300多家！对这样大规模的企业实施ERP，还要整合原来的资源，这可不是一件简单的事儿！目前在全国乃至全球整个医药行业，这样的先例也相当少见，想找个样本做参考都很难。
　　不必担心！要知道，广州药业可是"先尝后买"的。
　　先尝了一口葡萄：是甜的
　　广州药业属下的广州市医药公司，是全国最大的国有医药业商业企业之一，下设6个专业批发企业及1个零售连锁企业，药品规格达2万多个，在2000年的销售额就达到了30.7亿元。进入20世纪90年代后，公司经营迅猛发展，销售额每年以两位数递增，公司急需要企业建立相适应的管理机制。
　　因形势紧迫，在1996年，广州药业各层领导决定，先在广州市医药公司尽快上马ERP。当时，在合作伙伴的选择上他们的确是下了一番功夫，因为该伙伴必须熟悉医药商业企业的运作，有实施医药商业企业计算机系统的经验，能将先进科学的管理思想融合在系统软件中；软件能采用当前先进通用的技术，而且易于开发和维护。通过对多家软件供应商的考察，确认北京英克科技有限公司在技术先进性、管理科学性、行业了解程度等方面，均符合选择要求，因此决定与其合作实施该公司的ERP项目。不过，说实话，当时广州药业人心里也不是特别有底。
　　1997年10月，该ERP项目开始实施。广州市医药公司的计算机开发小组与英克的规划组、实施组遵循软件工程规范的要求，分阶段进行系统建设，统筹安排各项工作。7个阶段工作既有侧重又可相互穿插。在双方的密切配合下，工程保质保量顺利进行。
　　"为了能尽早使ERP系统见效，英克公司的顾问和项目实施人员经常是通宵达旦地工作，还义务承担起了广州医药公司员工的培训工作。这些培训，包括计算机的简单操作，也包括新管理理念的灌输。而且，英克公司的高层领导一次次来到现场，和我们探讨项目如何实施最经济、最实惠。这项工程将双方紧紧联系在一起，我们成了很要好的朋友！"医药公司项目组的负责人刘志宏先生每每提及此事，总是意犹未尽。
　　一年多后，在大家的热切关注下，系统上线了！而它所带来的实效，几乎得到了所有人的认可。就拿财务管理来说，财务坏账、呆账风险被彻底根除，仓库对库存商品每日动碰、每月盘点，实物与保管帐步调完全一致；库存上限报警、商品效期管理、呆滞商品管理等众多的管理功能，使得账账清新，财务人员能随时抽查核对库存。从业务流程看，进、销、存、运各业务部门由过去的凭单据处理业务改进为通过信息流协同工作，优化了业务流程，大大缩短了时间。于是，进货入库流程由过去的三天变成了半天，存货账记账从手工记账变为计算机记账，人员由以前的9人减少到3人，客户的提货时间由以前的几小时变成了几分钟……
　　1999年5月4日，系统切换当天，公司日营业额900万元，销售品种次数5500次，但系统并未出现任何阻塞现象，首战告捷；2000年5月8日，五一长假后的第一个工作日，交易额达1700余万元，销售品种次数11000次，系统运行故障也未出现；2001年5月8日，交易额再创高峰，达到2100万元，销售品种次数15000次，系统仍在顺利进行。
　　经过高负荷、高密集度的业务运行考验后，2001年7月，"信息化企业典型应用--广州市医药公司综合管理信息系统评审会"在广州召开。专家组听取了汇报，详细审查了各类文档，并到现场做了深入的考察后，对该系统给予了高度的评价，称，"该系统在全国企业信息化建设中处于先进水平，可以在全国同行业中起到推广的示范作用。"
　　伙伴选型：实至名归
　　广州市医药公司ERP项目的实施成功，有力地震撼了广州药业所属的其他十几家商业企业。于是，一向注重成本效益控制的广州药业决定，在总部的统一规划下，13家商业企业准备统一实施ERP，一则可避免各企业分头行动而造成的资源浪费；二则也可以加强集团对分部的管理控制，使企业资源一体化运作。
　　"即便如此，1000多万元的投资仍然需要精打细算。"看着记者一脸的疑惑，广州药业股份有限公司资讯部经理刘志宏掰着指头说，"广州药业有13家商业批发企业，它们是独立法人的商业批发企业，比如就医药有限公司和药材公司而言，它本身又是一个集团，下面又有一些独立的法人企业。对于具有三层企业架构的广州药业，其子公司算起来少说也有300多家。那么，将这1000多万元的投资金平摊开来，也的确没有多少钱，甚至有的企业只平均到几十万元。"
　　要想让最少的钱发挥最大的作用，自然就要会精打细算。
　　首先，选择什么样的合作伙伴就很关键。以前，广药集团的制造企业在实施ERP时，曾选用国外一家知名的软件供应商，而广州市医药公司在英克的协作下也成功地实施了ERP，这两家公司到底哪家更合适呢？刘志宏似乎又回到了当时管理层做决策时的会场，他认真地分析说，虽然制造业也曾用到国外知名的软件产品，但制造业和商业完全是两个不同的业务模式，制造业业务重在生产、销售和采购，而商业业务重在批发、零售和进出口；二者的系统需求差别也很大。更主要的是，占了广州药业商业营业额几乎70%的广州市医药公司，已经成功地运营了英克的产品，若换一个新的系统，那前期的投入很可能就造成了浪费，那么多宝贵的经验也会随之逝去。
　　可能，令广州药业下决心选择英克的，还是因为英克价廉物美。
　　以前，广药集团与国外知名厂商合作时，曾单独聘请了一家咨询公司作ERP项目的实施顾问，为此所花的费用几乎是购买ERP软件费用的两倍！而且，该ERP的费用也是英克ERP的几倍。
　　的确，广州药业相信，实施ERP的目的，是在提升企业信息技术水平的基础上，实现企业管理手段和管理思想脱胎换骨的变化。一个高水平的顾问公司的确可以注入最新的、行之有效的企业管理理念，但广州药业更相信，最前卫的管理理念未必最适合自己，而相对适合自己的管理理念才能有真正的用武之地，就好像一双很漂亮的新鞋，不合脚也不行。
　　在广州药业看来，国外软件功能的确很庞大，事无俱细考虑也很周全，但关键的一点是，其管理思想与国内有很大差别。国内的企业跟着市场走，跟着销售状况也会不断地调整其业务，这些在国外来看，甚至是不可理解的。当然，融入了其管理思想的ERP软件此时好像会显得"水土不服"。"举个最简单的例子：在国外的软件中，管理中的应收账款一般都是通过银行兑现，因为他们建立了很好的信誉体系，但在国内，不通过企业实现几乎是不可能的，"在刘志宏看来，国内外软件的差异实在是不言而喻。
　　而且，这两倍于软件的咨询服务费真的不是一个小数目。想想与国情有些差距的国外软件，想想高于英克好几倍的投资，想想可能会高出英克几倍的风险，这时，广州药业还是决定要相信自己的眼睛：眼见为实，在自己的眼皮底下，英克就已经成功了！而且，无论是价位还是风险，都已经让自己足够接受和放心。还有一点，英克经过这么多年的发展，已经培养起了一支高素质的咨询队伍，他对广州药业实施的一系列服务，包括咨询在内，都是相当成功的。若是舍近求远，无论是从哪个角度讲，都会得不偿失。
　　"无论是选取软件还是咨询公司，都好像在选择雕刻的工具，我们不能说哪个工具是最好的，只能说哪种工具最适合自己。企业的需求不同，软件面向的对象有差异，各个咨询公司的服务费用悬殊，而广州药业所要找的，就是最适合自己的那件'工具'"。
　　风险：要降到最少
　　众所周知，实施ERP系统存在着很大风险。企业规模越大，ERP项目投资越多，业务流程重组周期就越长，带来的不稳定因素就更加复杂，项目也会更容易失败。这往往是对ERP项目企业的最大考验。
　　如此大的一个工程，实施过程中广州药业自然面临着种种风险。如何将风险降到最小，这一直是英克和广州药业苦苦思索的问题。
　　刘志宏认为，风险由很多方面组成，在项目每一阶段都有各自不同的风险，但是，最直接、最大的风险，就是业务变革过程中，人们的承受能力：一方面是一把手的承受能力（此处的一把手，泛指广义上的管理层）；另一方面是系统用户和项目实施组人员的承受能力。
　　信息化工程是"一把手"工程，若项目实施过程中，管理层下不了决心，资金可能到不了位，下面的执行人员顺水推舟，调研进行不下去。这时，即便ERP勉勉强强上了线，也是摆设。在ERP实施的初期，也就是投入大量的人力、物力但仍未见到实效的时候，很多人的确是咬紧了牙关，可就是挺不住。
　　值得庆幸的是，广州药业的一把手对此矢志不移。可是，难在广州药业这样的商业企业，员工平均年龄较大，电脑操作应用基础差，而且他们有着固定的业务运作方式和思维定式，上ERP系统后，要使这部分人改变几十年的工作习惯和方式，简直太难了。刘志宏分析说，这是ERP项目的第一大风险。
　　另外，广州药业本打算在项目实施过程中，形成一个机构，为将来的整个商业ERP服务，但是，到目前，这些人仍然还没有完全搞定，若这个团队建立不起来，以后的项目实施和维护就是一个大问题，这是项目实施的第二个风险。
　　项目的第三个风险，就是操作过程中数据的收集整理及众多原因导致的工作量的增加。要将财务、生产、销售、业务等部门所有的数据进行一一收集整理，这绝不是一天、两天的事儿，也不是几个口头的决心就可以解决的问题，往往需要自上而下辛苦的劳动，需要在正常工作之外的加班加点，若没有一个高素质的员工队伍和强有力的奖罚措施就很难保证。
　　项目的第四个风险，是因为ERP真正触动了某些人的利益。实施ERP系统进行业务流程重组，就是要打破这种垂直科层式管理结构，消除各部门之间的沟通障碍，使企业管理趋向扁平化、透明化。工作透明度增加了，领导随时可以了解员工的行踪；对业务部，库存管理中任一种配件的数量都是绝对公开，采购人员的任一行为若不符合流程，不仅领导瞧得见，许多员工都对此心知肚明；对销售部，业绩多少凭订单说话，哗而不实一下子就会被捅个底朝天；对财务部，再也不能有一点糊涂账，差了一分钱也能查出落在何处。这些，也是ERP受到阻碍的一个很大风险。
　　种种矛盾，种种风险，当ERP项目进入以后，众多的阻力和障碍会很快地涌现出来。在英克看来，对于前三种矛盾，化解的方法就是对员工进行培训、说服和教育。人们对项目认识得越深，对前景看得越真切，进入角色就会越快；而单纯停留在概念层面上的培训、说服和教育，是远远不够的。英克的经验就是站在用户的立场，帮助他们去细化、具体化每一种障碍，逐一进行解决。比如，对于销售部门的员工，可以帮他们分析实施ERP后给工作所带来的便利性：实施ERP前，每天需要制作一大堆报表，每周需要一次核算，每月需要一次结算；在实施ERP后，这些工作都会让计算机代劳，使人们就真正从繁琐工作中解决出来。
　　对于第四种风险，是因为企业各部门中层管理人员原有的责、权、利面临大幅调整和重新分配，不少人被迫放弃手中的部分权力，这一强烈的冲击和震荡让他们一时无所适从，种种复杂微妙的矛盾由此而生，阻碍了ERP项目的顺利实施。这种风险，英克就是下再大的气力、付出再多的努力也很难去规避。这时，更多要靠广州药业的领导下决心去强制执行。而英克的工作，就是列举国内外无数的事实，让领导相信，"ERP最难推行的地方，也是企业存在问题最多的地方，不往前走就是死路一条?quot;
　　与英克合作了几年时间的刘志宏对英克的作为甚是了解，他概括性地说：对此，英克小组会和广州药业一道配合，采取"双管齐下、软硬兼施"的办法。一方面，会不厌其烦地向有关管理人员比较新旧业务流程功能上的差异，指出新流程更合理、更优胜的地方，并通过集体讨论尽可能让大家达成共识；另一方面，当新流程受到部分人强烈抵触，短期内难以说服，且直接影响到项目的正常实施时，他们便求助于项目指导委员会，由其发出公司内部文件，强制执行新流程。他并不是太担心项目是否会延期或搁置，因为，英克将各种不利因素全都考虑到了，关键时刻，会拿出关键的"应对策略"。
　　推进次序：讲求统筹安排
　　由项目规划来看，双方按实施计划18个月内就要让系统上马，但是，经过一段时间的考虑以后，他们决定将系统实施时间进行相对延长，可能会延长到20个月，甚至更长些。刘志宏分析说，若过低地估计项目过程中的问题，急于求成，不仅会使广州药业的业务运营更被动，也会使英克科技相当被动。因为，广州药业的商业ERP规模更大，在前期的调研工作中，所有的因素不可能考虑那么周全，计划进度、实施成本、操作难度、人员素质等种种情况仅仅只是一种；再加上在业务进展过程中，一是企业重组可能比较频繁，二是各部门间也会有些人员变动等，这些都会影响ERP项目有组织推进。
　　在广州药业看来，上一个功能模块，就要确保能正常运转一个，待其落实后再进行下一个，ERP最终目的就是要让公司各生产流程一目了然，让财务账目更清晰，让库存达到零，一句话，最终要见到其实实在在的、一定的投入产出比，而绝不是要一个"花架子"，也不是仅仅为了提高企业形象，所以，一切要从实处着想。既然会有一些意想不到的问题存在，就要直面这些问题。
　　商业ERP中还要涉及到的一个很重要的机构是各个连锁店。在广州药业商业企业总部实施完成ERP后，如果对下属的300多家连锁店上ERP，每一家即使只需要一天，那也需要近一年的时间才能搞定。为了使广州药业能尽快"自力更生"，也为了使其能尽早拥有一支精通ERP的业务人员，英克决定，为其免费培训几个ERP小组。
　　为此，由广州药业专门选出几个有一定IT基础的人员，组成专门的小组。英克科技对他们进行专门的技术和业务培训。经过英克认真的"考核"，这些人员合格后，就可以深入到各个基层（即商业企业或其连锁店）去当老师，一些重复性的工作他们可以直接去完成，一旦有新问题，英克会"随叫随到"。这种"师傅带出徒弟，徒弟再当师傅"的方法，目前已经初步成形。刘志宏所在的项目小组，现在也说是兵精将良，一般问题难不倒他们。
　　要在不同商业模式的制造、零售、批发、进出口等企业实现资源共享，在推进的次序上也要讲求一种方法，基本上也是参考这种方法。也就是说，在各个模式的企业先做出一个模型来，接着相同模式的企业就可以不断地"克隆"；之后，不同模式的企业间再搭建一个共同的平台，实现信息共享。统筹安排，合理并行，一者可以节约成本，二者可提高速度。
　　前景：预言美好
　　可以说，对于合作前景，广州药业充满了信心。
　　首先，从项目本身的大环境看，国家将其作为医药行业的典范向全国推广，广州市将它作为该省工业企业的一个示范，作为重点工程还有可能会获得政策上或经济上的支持。在各级领导的关注下，无论是广州药业还是英克，都认为该项目只能嬴，绝不能输。
　　同时，刘志宏分析，英克做事相当负责任，每做一个功能模块，就要求成功一个。可以说，一个好的合作伙伴是项目成功的充分条件。
　　从广州药业而言，以创新求发展，这是其制胜的一大法宝。他们认为，创新就是创造性地重造，实施ERP，就要对自己的昨天进行重造，企业只要摒弃掉传统的、陈旧的、不合适的操作方式、管理方法和工作习惯，才能像凤凰一样涅磐。